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      1996年，45岁的郑军进入浙江农资公司，迎接他的是农资产业沉积多年的体制矛盾与农资流通行业即将到来的市场化变革。

　　改革的方向与深度决定于整个行业的气象，而一个企业的改革方向与深度主要还决定于它的掌舵人。郑军在外贸公司的实践经验为他在农资公司打开改革的闸门奠定了基础，也为他日后大开大合、稳健推进的改革步伐注足了底气。

　　2007年底，浙江农资集团本级注册资金3.3亿元，比1999年增加1.8亿；公司净资产18.5亿元，比1999年增加14.6亿元；公司销售规模181.6亿元，是1996年的9倍，上缴税费2.2亿元，而1996年基本为零。职工人数2500余人，比改制前增加近12倍，税后综合效益3.6亿元，比1996年增加超过14倍。浙江农资在全国省级同行中排名从1996年中等水平跃居第一。

　　12年时间，浙江农资获得了如此迅猛的发展速度，在这个企业内部，到底发生了什么？

　　改制改变企业命运

　　从“试验田”到集团整体改制

　　“我可能更早地听到了行业改革的潮声。”在浙江农资集团矗立在钱塘江边的办公大楼里，郑军重温改革时这样开场。

　　在郑军调任农资公司后，认识到农资的放开只是时间问题，而一旦放开，进入市场竞争，企业长期计划经济的观念和经营模式将遭遇巨大考验。一切都要未雨绸缪，因此，郑军积极在企业推进产权制度改革，努力转变员工观念，使企业在1998年农资经营放开时避免了损失，并得到了较快的发展。“从几个部门‘试验田’式的改制到农资集团整体改制，浙农的改制是在不断实践中一步一个脚印改出来的。”郑军表示。

　　一切改革从最小处着手。在统一思想的情况下，公司首先在最小的两个部门——汽车经营部和石化经营部进行产权改革讨论。这两个部门当初都只有2个人，经营非常困难，要靠公司补贴，员工改制信心不足，怕公司借改革而抛弃他们。公司通过耐心说服，并出台一系列优惠政策，甚至允许试点单位员工享有本级员工的待遇，在改制初期由母公司承担所有管理责任等。在公司的坚定推动下，1997年1月1日，汽车经营部、石化经营部首先改制为规范的有限责任公司，注册资本分别为50万元和100万元。其中母公司占70%、员工占30%，员工第一次真正成为企业的主人。由于员工的积极性高涨，加上社会环境宽松和母公司的大力支持，改制企业当年就取得较好业绩，并持续保持了快速发展势头，成为推动农资集团及其他业务部门、分子公司改制的先锋。

　　榜样的力量是巨大的，企业改制很快从最初的被动改制发展成为大家都希望参与的主动改制。随着两个试点部门改制的成功，公司其它部门也纷纷要求改制。公司一方面因势利导，推进各经营部门和外地分子公司的产权改革，同时坚持改革的目标和掌握改革的节奏，确保改制企业取得成功。到2003年，通过六年努力，集团各经营部门和外地分子公司中除一个化肥综合经营和管理部门外，全部改制成了18个由集团控股的子公司，基本转换了机制，走上了员工共同创业的快速发展之路。

　　1998年11月，国务院39号文件明确取消化肥专营，使得农资集团整体改制成为可能。这一年浙江省政府下发了《关于加快省属企业改革的通知》，鼓励省属企业开展产权改革工作，并且出台了一系列优惠政策。1998年的行业政策为浙农的整体改制创造了非常有利的外部机会。

　　“我们及时抓住这个机会，主动向省供销社提出要求改革的方案。”郑军说。尽管部门改制已让本部员工得到了锻炼，但毕竟吃了几十年的“大锅饭”，一旦要打破“大锅”大家也有很多顾虑，因此对于改革的方案，员工有很多的想法，以至于第一次职代会未能通过。针对职工的思想状况，公司从1998年10月开始，先后召开26次不同层次、不同形式的座谈会，广泛听取职工意见，让员工认识到迟改不如早改，盯住以往的利益不如着眼于将来的发展。经过8个多月耐心工作、十几稿的修改和完善，终于在二次职代会上通过了整体改制方案。到1999年6月底职工股金全部到位，1999年8月，浙江省农资公司整体改制为浙江农资集团有限公司。

　　事实证明，企业改制的成功为浙江农资随后的大发展起到了决定性作用，正是这种与市场经济产生共振的企业体制，为企业的迅速成长带来活力。

　　“发展硬道理”的科学实践

　　从多元化发展到主业领先

　　“改制不是目的，发展才是硬道理”。郑军谈到企业这些年的成长，用这样一句话表达他的发展决心。

　　公司改革之初，郑军就发现计划经济遗留的很多弊端和风险。针对这种状况，郑军提出过渡期“风险第一、业务第二”的原则，首先取消托收承付，改为带款提货，对无钱提货的，帮助其联系银行贷款或建议其向政府汇报改善资金状况，确保计划商品的正常购销和分配。其次是下狠心清理应收款，任务到人到部门，限期收回，并对提前归还的减免部分利息等,对大量欠账不还的停止计划商品供应,尽管这些措施受到了一些非议，但在各方面共同努力下，公司1.8亿元应收款除损失1000多万元外，大部分都在化肥完全放开前收回，避免了一次灾难发生。再次是减少或取消外存商品，有的直接存放到有信用的社会物流机构，有的成立子公司自己保管，尽管遭受了龙游淡储化肥被擅自动用损失500多万的案例，但在放开市场的混乱到来时，公司基本上锁定了大的风险。“市场风险无时不在，行业放开的过渡期，这种风险更加突出，但是我们挺过去了，在这一点上，应该说浙农取得了一场关键的胜利。”郑军这样说。

　　“浙农现在正在探索多元化发展，但是农资永远是我们的主业。”从郑军的言语中听得出他对于农资行业的深厚感情。

　　在市场放开后，浙农迅速在省内设立了七个区域公司，通过自营和加盟等多种形式，建立起新型的农资营销体系，实现对接终端的目标，目前仅省内经营网点就达到2000余家，巩固了公司在省内的龙头地位，省内农资供应量达到60%左右。从1998年开始浙农就在同行业中首先开始向周边省市发展，在省外建立自己的经营网点。到2006年，公司已经在13个省（市）设立了50多家区域公司，建立各类网点3500多家，省外经营比重占到公司化肥经营量60％以上。

　　浙农十分重视与工厂的合作关系，注重与生产企业建立长期合作的战略伙伴关系。在最困难的时期巩固了和省内镇化、巨化的关系，宁可自己一时经营亏损也坚持按合同进货，2000年公司经营镇化尿素一度亏损上千万元，但公司坚持帮助工厂完成推销任务，并赢得了工厂的信任。同时，通过投资、联营和总经销（总代理）等措施，浙农掌握的优质化肥资源量达到200万吨以上，为保供稳价和网络运作提供了坚实的保障。

　　“企业的优势不用就是浪费，在市场经济条件下更是如此。”郑军认为，省级农资公司都有几十年的发展历史，有良好的社会资源和经营实力，完全可以在做好农资主业经营的同时，适度开展多元化经营，以加快企业发展和增加企业积累。郑军的市场判断将浙江农资推上了多元化发展的“高速路”。

　　浙农在多元化“试水”之初，先后进入的行业包括塑料、汽车、外贸、房地产、再生、医药、石油、煤炭、家电、粮油等众多领域。在逐步熟悉的基础上，为了避免多元化背后的风险，公司先后选定了五大主业板块和一个适度发展行业，并按照“集团适度多元化、子公司相对专业化”的要求，退出医药、石油、煤炭、家电等不适合企业运作的领域，并提出主业板块“行业或区域领先”的要求。

　　到2007年，公司多元化业务经营规模已达100多亿元，占到公司总经营规模的55%左右，而效益更占到70%以上。其中，塑料板块规模从2000万元增加到49.1亿元，在华东乃至全国流通企业中名列前茅；汽车板块规模从几百万元发展到23.7亿元，也是浙江省的龙头企业之一；房地产板块从收购省供销社破产企业到重新起步，总建筑面积已达150多万平方米，开发的楼盘遍及杭州、嘉兴、衢州、安吉、富阳、成都、宿州等地，成为公司第一创利大户。目前，公司正在通过业务板块的整合、上市进一步做大做强主业。

　　“从员工创业到多元化开拓，再到主业领先，浙农不只是在制造新概念，而是在用实际行动向市场宣战，用实际行动进行一场‘发展硬道理’的科学实践。”郑军这样总结浙农十年的发展历程。在掷地有声的话语外，一个农资行业的样板企业已经崛起。

　　企业管理无止境

　　从企业主人到诚信者联盟

　　郑军认为，不论纵向横向，企业管理与企业相生相伴，企业管理无止境，企业发展才能无止境。

　　“我们努力通过体制改革，让骨干员工持股经营，让员工真正成为企业的主人，从而提高员工参加管理、遵守制度的自觉性，有效降低管理成本。”郑军这样说。

　　由于流通企业的特点，业务骨干具有很大的灵活处事权限，因而给企业管理带来很大的难度，如果真正要对业务的每一个环节进行严格监督，将会产生巨大的成本，而流通企业薄利多销的经营模式，又使高成本管理难以为继。因此，除了业态调整和规模化经营以减少管理难度外，公司通过骨干持股经营和建立《风险金管理办法》，使放权和自我约束有效结合起来。《风险金管理办法》规定员工由于违规违纪造成的损失，个人要视情节轻重承担一定比例的赔补，使员工受到约束；而员工持股又可增加对员工的授权，减少管理成本。在多年的实践中，这一管理模式对于企业发展起到了积极明显地作用。

　　“从一个部门和业务员转变为一个有限公司和一个企业家，需要过程和时间的锻炼。因此，我坚持对不同的企业进行分类指导，并在企业的不同阶段制订不同的管理目标。”郑军这样阐述他的管理方略。

　　在子公司改制初期，为了让其抓紧业务发展，集团的各职能部门承担起全部服务功能，包括财务处理、人事管理、劳动工资、合同审核、资金筹措等全部由公司负责，甚至连印章也全部在母公司保管，但经过一到两年后，集团就要求其逐步独立运作，自己成立相关职能部门进行管理，并视其自我管理的能力大小，逐步放权，直到其全部自立，但其财务主管仍由集团委派，其班子成员仍由集团考核和管理，以保持集团的有效控制。

　　在浙农，集团和子公司是相对独立的主体，但作为控股股东，既要支持其发展，又要培养其自我发展能力。因此集团在管理上采取以资金为中心的管理体系，首先是由集团核定资金使用总量，审批超计划资金使用项目，不允许其为集团外企业担保融资，规定其计划内使用审批程序和权限。其次，通过资金“三三制”办法，提高企业资金自筹能力，逐步增强子公司发展能力，减少母公司资金风险。虽然集团公司始终保持一定的融资额度，但由于大部分资金需要企业自筹，增加了与社会的接触，锻炼了其市场竞争力和自我发展能力，同时由于需要企业内部子公司间互保，因此子公司开始关心自身形象和互保对象的资信，这对于防范集团内部风险有明显的作用。

　　“我一直认为员工共同创业的基础是需要拥有共同的理念，特别是流通企业，没有共同的理念和根据这些理念所制定的制度，企业发展将会面临巨大的风险。因此我一直强调要把诚信作为我们共同的理念，并指导企业的行动。”在郑军心里，只有诚信至上，企业才会有长远发展的希望。

　　在企业内部，公司每年对各子公司和部门进行内部信用等级评比。其方案既参考银行的办法，也有自身的特点，内容包括制度执行情况、指标完成情况、企业经营过程中的合同履约、资金信贷、自有资金比例和银行信用等级等情况，并根据不同的信用等级进行奖励，包括资金利息优惠、资金使用优先和增加放权力度等。由于内部诚信评级对子公司经营有着巨大的影响，因而诚信逐步成为企业内部的共同理念。

　　浙农一直在努力打造一个坚强的公司，坚持在经营过程中必须首先了解合作者的资信情况，情况不明者的生意不做、一次性生意不做、不诚信者生意不做，努力建立上下游诚信合作者之间的联盟，以降低交易防范成本。由于浙农首先坚持诚信为本，从不拖欠货款，因此在行业内包括银行间都有良好的信用，这为企业实现“诚信者联盟”创造了良好的条件，也让这个诚信至上的农资企业获得了更为长远的发展潜力。

　　波涛滚滚的钱塘江边，郑军在自己朴素的办公室里思考着企业与行业的未来之路，回望十年，感慨与责任从心底慢慢升腾。他在实现从一个农资人到中国企业家的嬗变过程中，让浙江农资为整个行业带来了信心与希望。江水无言，静立在一片苍翠之中的浙农大厦，因为这个企业的传奇崛起而散发出一种大气，它如同一座灯塔巍然屹立，更像一面旗帜在中国农资行业迎风飘扬。

　　十年行业改革，一批中国农资企业经历了前所未有的大考验。在这场大考验中，浙江农资集团成长为行业改革的先锋。众多经历了改革风雨的农资人，能体会到浙江农资在市场经济大潮中平地崛起的不易，农资人把这个敢为人先、能征善战，为行业重铸荣耀的企业尊称为中国农资行业的改革榜样。

　　郑军语录：

　　★ 关于改革——

　　“我可能更早地听到了行业改革的潮声。” 

　　“只有打破地方割据与行业垄断，农资流通才能真正实现健康发展。”

　　“十年改革，我们一直在寻找适合中国现实的农资发展模式，但是这种模式还未形成。”

　　“这十年，农资行业最大的亮点是化肥生产的崛起。”

　　★ 关于改制—— 

　　“从几个部门‘试验田’式的改制到农资集团整体改制，浙农的改制是在不断实践中一步一个脚印改出来的。”

　　★ 关于发展——

　　“改制不是目的，发展才是硬道理。”

　　“浙农现在正在探索多元化发展，但是农资永远是我们的主业。”

　　“从员工创业到多元化开拓，再到主业领先，浙农不只是在制造新概念，而是在用实际行动向市场宣战，用实际行动进行一场‘发展硬道理’的科学实践。”

　　★ 关于管理——

　　“我们努力通过体制改革，让骨干员工持股经营，让员工真正成为企业的主人。”

　　“我一直认为员工共同创业的基础是需要拥有共同的理念，因此我一直强调要把诚信作为我们共同的理念，并指导企业的行动。”

(原文刊登于《中华合作时报-农资专刊》2008年5月1日B1版）